Comment transformer son business model vers le product as a service ?

Au départ, tout semblait simple : vous (entreprise) investissiez du temps, de l’énergie et des ressources pour créer un produit que vous revendiez à vos clients. Une fois la facture réglée, la relation commerciale était terminée.

Sauf que ce modèle est aujourd’hui très loin d’être satisfaisant, car il crée de la volatilité dans la demande et réduit les possibilités de business récurrent avec un client. De plus, ce modèle valorise la propriété de l’objet quand ce qui compte, c’est avant tout l’usage qui en est fait.

Product as a service

C’est dans l’informatique que le mode as a service s’est développé en premier lieu. Plutôt que de vendre une licence au prix fort qui décourage les petits budgets et qui empêche toute relation commerciale sur la durée, il vaut mieux facturer une redevance d’une fraction du prix afin de sécuriser sa trésorerie et de développer une politique d’amélioration continue. C’est le principe du SaaS (Software as a Service). Ce modèle a essaimé : on parle désormais du PaaS (Platform as a Service / Product as a Service), IaaS (Infrastructure as a Service) et IPaaS (Integration Platform as a Service).

product as a service

En clair, tout se dématérialise et il n’a jamais été aussi facile de transformer un produit en service, c’est même devenu un business model qui a porté de nombreuses startup.

Étape 1 : trouver les bons leviers pour financer ce nouveau modèle

Lorsque vous mettez en place un modèle as a service, vous n’allez pas réaliser une plus-value comme lors d’une vente traditionnelle. Celle-ci est réalisée dans le temps au travers de l’ensemble des loyers et des licences qui sont versés par le client.

C’est pourquoi la question du financement de ce modèle de commercialisation est primordiale. Pour ce faire, 3 options existent :

  1. Le financement sur fonds propres : c’est intéressant pour une société qui peut se le permettre, mais il est préférable de consacrer sa trésorerie sur des enjeux liés au fonds de roulement et aux investissements stratégiques.
  2. L’endettement : emprunter pour acheter les produits que l’entreprise mettra à disposition de ses clients. Cela crée un risque pesant directement sur la société et impacte négativement le bilan (endettement).
  3. Le financement des ventes : au travers de leasing avec un partenaire financeur.  La mission de ce dernier sera de financer les matériels que vous mettez à disposition, et de vous régler directement la période d’engagement de vos loyers ou licences lors de l’émission de votre facture.

Étape 2 : déployer une stratégie commerciale pour acquérir de nouveaux clients et les conserver

Acquérir et fidéliser des clients constitue le nouvel enjeu pour les entreprises en mode SaaS. Pour y parvenir, le Growth Strategy Framework développe une feuille de route très pertinente. En effet, l’acquisition de nouveaux clients n’est qu’un des 5 piliers qui permettent de créer une base clients stable et évolutive. Le modèle n’est donc plus de convertir toujours plus de clients, mais de sécuriser sa base (car plus facile à entretenir) et de consacrer des moyens moindres pour attirer de nouveaux clients.

Voici le détail du modèle AARRR :

  • Acquisition : pour attirer de nouveaux prospects intéressants. Cela passe par de la publicité, un site web bien référencé, un contenu riche sur les réseaux sociaux, etc. Bref, tout ce qui peut faire venir à vous des clients potentiels.
  • Activation :  pour persuader vos prospects de passer à l’action. La question est de savoir ce qui les intéresse, pourquoi, comment et dans quel cadre ? Newsletters, livres blancs, webinaires, chat en ligne, démonstration gratuite, etc. Le but est de leur apporter de la valeur ajoutée afin de les convertir en client.
  • Rétention : L’objectif est de garder vos clients dans votre écosystème grâce à un investissement important sur des équipes support. Ce sont des « Success Managers » qui sont en contact direct avec vos clients, ainsi que tous les contenus et outils disponibles pour aider les clients actuels à rester satisfaits du produit.
  • Revenus : pour générer et augmenter les revenus par utilisateur. L’objectif est de faire de l’upsell(vendre mieux avec des options pour monter en gamme) et du cross-sell (vendre plus avec des produits et services complémentaires) sur une base client active.
  • Recommandation : le « referral » est un levier bien moins cher que les leviers d’acquisition classiques pour trouver de nouveaux clients. Inciter vos clients existants à devenir des ambassadeurs de votre marque, avec un modèle d’apport d’affaires ou des réductions incitatives, vous aidera à vous entourer d’une armée de référents potentiels.

Dans ce modèle, suivre sa performance n’est plus un sujet uniquement commercial. Il s’agit désormais de satisfaction client. Et là où les indicateurs historiques ont longtemps été le volume d’affaires signées ou en cours de signature, les nouveaux KPI dans ce modèle sont plutôt le NPS (Net Promoter Score) via des formulaires de satisfaction client et le MRR (Monthly Recurring Revenue ou revenu récurrent mensuel).

Étape 3 : créer de la valeur perçue

Transformer un produit en service doit permettre d’apporter une plus-value. Conseils, maintenance, flexibilité dans le renouvellement, assurances, nouvelles fonctionnalités, mises à jour continues, reprise facilitée… il faut prioriser les innovations non pas selon ce que souhaitent les clients, mais selon ce qu’ils sont prêts à acheter.

Cette valeur vient se superposer à celle inhérente à l’usage du produit. Par exemple, les ordinateurs vendus par Apple ne sont plus performants ou plus puissants qu’un PC équivalent vendu 30% moins cher. La valeur perçue se joue sur le design, l’expérience client, l’expérience utilisateur et la facilité d’usage. Augmenter la valeur perçue permet de raisonner en termes d’expériences pour vendre plus et mieux.

Étape 4 : suivre le churn et optimiser le feedback

Le churn (que l’on pourrait traduire par taux d’attrition, c’est-à-dire le taux de client perdus ou non renouvelés) représente le nombre de clients récurrents qui se désabonnent ou ne renouvellent pas des services pour lesquels ils payent. Il faut donc comprendre pourquoi et déterminer les raisons du churn. Cela peut-être un problème sérieux qui n’est pas remonté à la direction concernée, un bad buzz sur les réseaux sociaux, une lassitude, un manque d’innovation, une meilleure offre concurrente, etc.

Vos meilleurs interlocuteurs sont ceux qui sont en première ligne avec vos clients. Le commercial avec des commissions à la vente est-il le bon interlocuteur ? Cela dépendra du contexte, mais les sociétés évoluent soit vers de nouveaux leviers de rémunération pour les commerciaux afin d’améliorer la satisfaction client, voire des équipes dédiées, des CSM (customer success manager) afin de suivre précisément la satisfaction client.

Dans ce contexte, on ne vise plus véritablement l’accroissement des ventes, mais un NPS (Net Promoter Score, qui est un indicateur de la satisfaction et de la fidélité client) élevé et maîtrisé afin de garantir la stabilité de son portefeuille clients.

Étape 5 : avoir l’obsession de la satisfaction client

Un client mécontent peut faire boule de neige et mettre un business à risque. Il faut donc adopter une méthodologie orientée « client first » qui doit intervenir rapidement, quel que soit le besoin. C’est le rôle du CSM qui accompagne la transformation du prospect en client. Conseil, accompagnement, formation, tutoriels, suivis… Tout doit être fait pour s’assurer de la satisfaction du client. La signature du contrat de location n’est pas une fin en soi. C’est même le début d’une nouvelle étape pour fidéliser sa clientèle où le client doit être au centre de toutes les attentions, qu’il soit nouveau ou fidèle depuis 10 ans.

Étape 6 : prendre en charge le risque et s’engager au résultat

Malgré tous les efforts du monde, des accidents et incidents peuvent survenir. Il faut donc se préparer à prendre en charge le risque et à être couvert au niveau des assurances. Un serveur qui plante, un moteur qui casse, un logiciel qui est piraté… Le risque fait partie de l’activité des professionnels. Pour ne pas décevoir vos clients, il faut disposer d’équipes de maintenance disponibles et formées, capables d’intervenir rapidement.

Aujourd’hui, le client n’attend plus un produit, mais un résultat opérationnel. C’est un changement de philosophie qui implique davantage le fournisseur. Celui-ci devient un acteur du succès et doit aussi s’adapter à cette nouvelle tendance pour profiter des avantages financiers qui en découlent.

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